90 jours pour réussir sa prise de poste

90 jours pour réussir sa prise de poste – Résumé

Auteur : Michael Watkins

Editeur : Pearson France, 2e édition, 2013

90 jours pour réussir sa prise de poste – Le pitch

Réussir sa prise de poste avec l’ouvrage de référence en la matière ! Vous allez prendre un nouveau poste. Comment aborder au mieux ce moment exaltant mais critique ? Vous avez en général 90 jours pour faire vos preuves. Et vous allez y parvenir grâce à la méthode développée par Michael Watkins, spécialiste de l’accueil des managers nouvellement embauchés, étape dénommée également transition des leaders. Cette approche est en effet le plus sûr moyen de réussir votre prise de fonction. Alors à vos stylos car c’est « en vous demandant comment adapter les conseils qui vous concernent » que vous pourrez tirer le meilleur parti de cet ouvrage. Bonne lecture et belle réussite dans votre nouveau job !

Pourquoi il faut avoir lu ce livre ?

Convaincre que vous êtes l’homme ou la femme de la situation. Voilà le challenge que l’on vient de vous mettre entre les mains, après vous avoir confirmé que vous aviez le poste. Oui ce poste qui, à ce stade de votre carrière, est l’aboutissement de vos rêves et de vos efforts. Quelle que soit la taille de votre nouvelle équipe et vos responsabilités, cadre débutant ou PDG, l’objectif de votre nouvel employeur est de vous faire atteindre le plus vite possible le seuil de rentabilité, ce moment à partir duquel « vous allez apporter autant de valeur à votre entreprise que vous en avez consommé. » La bonne nouvelle, c’est qu’il est possible de raccourcir cette durée. Et vous allez vous y employer grâce aux conseils de Michael Watkins qui, après avoir enseigné la négociation et la diplomatie d’entreprise à la Harvard Business School, a éprouvé les concepts et les outils présentés dans ses cours auprès de centaines de dirigeants du monde entier. Dans 90 jours pour réussir sa prise de poste, il vous livre les principes qui vont vous permettre de vous « familiariser vite avec la nouvelle organisation, obtenir des succès rapides et bâtir des coalitions de soutien. » De quoi vous assurer un parcours performant. 

90 jours pour réussir sa prise de poste – Le résumé

Dès qu’ils ont appris votre nomination, vos nouveaux collègues vous ont sans doute googlisé pour savoir qui se cachait derrière ce profil providentiel que l’entreprise venait de recruter. Vous êtes effectivement sous observation, et pour de nombreuses semaines. Tout ce que vous allez dire et faire va être analysé et colporté à la vitesse de la lumière. Alors autant éviter les faux pas qui peuvent entacher votre réputation. Je vous propose de lister dans un premier temps la liste des erreurs à éviter puis nous passerons en revue les principes destinés à faciliter votre prise de fonction. 

Les faux pas qui peuvent vous couter cher

Réussir sa prise de poste passe par éviter de commettre les erreurs suivantes :

  • Reproduire ce que vous avez fait lors de votre précédente expérience. A nouvelle fonction, nouvelles compétences qu’il vous faudra agréger à celles qui ont fait votre succès.
  • Agir avant tout. Il est vrai qu’on vous attend sur un certain nombre de dossiers. Mais prenez le temps de la réflexion afin de ne pas prendre une décision que vous pourriez regretter une fois que vous maitriserez davantage votre sujet.
  • Promettre l’impossible. Votre hiérarchie ne vous l’a pas caché lors des entretiens : ils ont de fortes attentes sur votre poste, sans doute au-delà du réalisable. Ne les entretenez pas dans ce mirage. Faites-vous au contraire valider un périmètre de mission et des objectifs que vous pourrez atteindre et afficher.
  • Vous éparpiller. Eteindre tous les incendies à la fois est impossible. Vous allez désarçonner vos partenaires au mieux, les braquer au pire. 
  • Jouer les « omniscients ». Certes, vous n’êtes pas encore le nez dans le guidon, ce qui peut présenter quelque avantage en termes de lucidité et d’innovation, mais attention à ne pas arriver avec « la solution miracle ». Elle n’existe pas. Autant chercher à comprendre en sondant ceux qui travaillent sur ces questions depuis des années. Ils apprécieront votre humilité.
  • Vous faites les mauvais apprentissages. Au-delà des aspects techniques du poste, prenez le temps d’analyser la culture de l’entreprise et ses systèmes informels. Un passage obligé pour réussir.
  • Négliger les relations horizontales. Vos pairs constituent un réseau à faire fructifier, au même titre que vos supérieurs ou votre équipe.

Prise de poste : tout commence par des questions

Pourquoi avez-vous été recruté ? Quel type de changement devez-vous impulser ? Par quoi commencer ? Autant de questions sur lesquelles il est important que vous vous penchiez avant même votre arrivée.

  • Dans quelle situation se trouve votre nouvelle société ?

Start up, entreprise en redressement ou en phase de croissance accélérée… : chaque organisation, de par ses spécificités, ses défis et ses opportunités, implique un investissement sur mesure de la part de ses dirigeants. A vous d’évaluer au plus tôt dans quelle situation se trouve votre nouvelle société pour pouvoir élaborer et proposer un plan d’actions adéquat. Vous pouvez dans cette séquence utiliser le modèle STARS « destiné à adapter la stratégie de transition à divers types de situations dans les entreprises ».

Notez aussi que votre entreprise n’est pas un modèle pur : elle amalgame souvent des caractéristiques de situations différentes. Cela doit vous inciter à mener une analyse en profondeur : mission, structure, processus, compétences… plus vous creuserez les sujets, plus vous aurez des chances de réussir. 

  • Qu’attend-on de vous ?

Vous avez un patron. Alors sollicitez-le dès que possible sur trois sujets clés :

  • Le diagnostic de la situation : que pense-t-il de votre portefeuille STARS ? Et quel rôle peut-il jouer dans la configuration que vous aurez communément validée ?
  • Les attentes mutuelles : sur quelles priorités vous attend-il ? Comment peut-il vous faciliter la tâche ? 
  • Les ressources : de quels moyens disposez-vous ? 

Muni de cette feuille de route, vous êtes en capacité d’identifier ce qui compte vraiment pour votre supérieur hiérarchique. C’est là qu’il faudra remporter vos premières victoires. Mais des préalables existent : vous devez commencer par définir une orientation stratégique, vous appuyer sur une équipe solide et forger des alliances de soutien.

Repenser l’architecture de l’organisation

Encore trop rarement enseigné, le « design organisationnel » est cependant l’une des démarches managériales les plus productives. L’objectif est de permettre à l’organisation de faire face aux innombrables situations externes et internes auxquelles elle est confrontée. 

Pour y parvenir, vous devrez travailler à l’harmonisation de quatre éléments, à savoir l’orientation stratégique, la structure, les processus centraux et les compétences.

Revenons un instant sur ces quatre concepts.

  • L’orientation stratégique

Elle recouvre la mission, la vision et la stratégie de l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit de définir « ce qui sera réalisé », de comprendre « pourquoi les salariés éprouvent une motivation qui les conduira vers d’excellents résultats », de préciser enfin « comment les ressources seront allouées et les décisions prises pour accomplir la mission ». 

Vous pouvez mener cette analyse au moyen de la méthode SWOT qui permet de cerner les opportunités et les menaces de l’environnement au regard des forces et des faiblesses de votre organisation. De là en découleront vos priorités stratégiques.

  • La structure

Elle présente la manière dont les collaborateurs et les technologies soutiennent l’orientation stratégique. Pour appréhender efficacement ce champ, posez-vous les questions suivantes :

  • Les bonnes personnes sont-elles positionnées aux bons endroits ?
  • Qui est responsable de quoi ?
  • Qui a le droit de prendre quel type de décisions ? Est-ce efficace ?
  • Comment mesure-ton la performance et comment récompense-t-on ? 

Là-encore, des arbitrages s’imposeront.

  • Les processus centraux

Les processus permettent de transformer des connaissances (informations, documents, savoirs) en valeur (produits, services) et/ou en innovation (nouvelles idées…).

Commencez par identifier et challenger les processus existants au regard des notions de :

  • productivité : le processus transforme-t-il efficacement le savoir, les équipements et la main-d’œuvre en valeur ? ​
  • ponctualité : le processus fournit-il la valeur souhaitée en temps voulu ? ​
  • fiabilité : le processus présente-t-il des faiblesses ?
  • qualité : le processus produit-il la valeur attendue selon les normes qualité requises ?

De cette analyse émergeront des constats puis des décisions : refonte totale des processus existants, reconfiguration progressive et/ou ajout de nouveaux processus destinés à régler des problèmes connus ou émergents.

  • Les compétences :

Comment obtenir la meilleure adéquation entre les postes et les individus ? 

Commencez par évaluer votre équipe individuellement puis collectivement. Ce passage obligé est lourd de conséquences pour vos collaborateurs (vont-ils être maintenus ou remplacés dans leurs fonctions ?) et pour vous-même : si elles donnent l’impression d’être infondées, vos décisions génèreront un ressentiment préjudiciable pour la suite.  

En parallèle, vous devez réfléchir à la manière de motiver et de récompenser vos équipes. Vous avez généralement à votre disposition deux types d’outils : des outils d’incitation et d’attraction. Sous les premiers se rangent les objectifs, les indicateurs de performance, les récompenses. Les seconds privilégient la vision.  

L’incitation s’entend donc comme un système de « panachage des systèmes de rémunération et de récompenses que vous utiliserez pour favoriser l’obtention des résultats souhaités. » A vous de jongler entre différentes formules :

  • Récompense totale = récompense non monétaire + récompense monétaire
  • Récompense monétaire = rémunération fixe + rémunération basée sur les résultats
  • Rémunération basée sur les résultats = rémunération basée sur les performances individuelles + rémunération basée sur les performances collectives

Quant à la vision, elle se traduit par :

  • la mise en avant d’éléments épanouissants comme l’utilité sociale, la cohésion d’équipe, le développement personnel…
  • la référence à l’aventure humaine qu’est cette entreprise, par-delà les produits ou les services commercialisés
  • Un vocabulaire centré sur la satisfaction des équipes à accomplir leur mission 

A titre d’exemple, Michael Watkins cite dans son ouvrage une entreprise d’appareils orthopédiques médicaux dont la vision est synthétisée dans la formule « Rendre la joie du mouvement ». En complément de cette promesse s’affiche l’histoire d’athlètes blessés revenant à la compétition et de grands-parents parvenant à interagir avec leurs petits-enfants. CQFD.

Prise de poste : repérez et faites fructifier vos soutiens

Rappelez-vous : votre objectif est d’obtenir des victoires rapides. Qui peut vous aider ? Qui risque de s’intercepter ? Dressez la liste des personnes qui, sur chacun de vos projets, pourraient apparaitre comme :

  • des alliés objectifs, salariés confirmés oeuvrant depuis de nombreuses années dans le sens des transformations que vous préconisez ou nouveaux embauchés n’ayant a priori pas plus d’intérêt que vous au statu quo…
  • des opposants qui, pour des raisons variées (peur de passer pour incompétents, de perdre leur pouvoir ou leur repères) critiqueront vos initiatives. 
  • des indécis qui attendront de rejoindre l’opinion majoritaire lorsque celle-ci se dégagera.

Ces différents profils identifiés, reste à mener la bataille de l’influence au moyen de techniques éprouvées comme notamment l’écoute active (interroger vos interlocuteurs sur leurs préoccupations et reformuler leurs propos) ou le cadrage (vous focaliser sur un petit nombre de sujets centraux qui finiront par être repris par votre entourage) pour remporter l’adhésion.

Vous voilà ainsi assuré de bénéficier de soutiens pour mener à bien vos projets.

Pour conclure…

Vous êtes en de bonnes mains. L’ouvrage de Michael Watkins, par les nombreux conseils, exemples et outils qu’il recèle, devrait vous permettre d’atteindre dans le temps souhaité le seuil de rentabilité qui vous légitimera dans vos nouvelles fonctions.

Mais j’aimerais attirer également votre attention sur un passage de cet ouvrage qui fait écho à l’actualité. Manager une équipe virtuelle est en effet l’un des défis du moment. Voici donc quelques conseils pour répondre à ce nouvel enjeu :

  • Commencez par réunir en présentiel vos collaborateurs
  • Fixez des règles claires quant aux canaux et aux modalités de communication (délai de réponse à un message urgent, établissement de principes lors de réunions virtuelles…)
  • Définissez les modalités d’assistance indispensables à ce mode de collaboration (prise de notes, tenue du calendrier…) : qui fait quoi ? Vous pouvez par exemple intervenir à tour de rôle sur ces sujets
  • Instaurez un rythme de contacts, a fortiori si votre équipe se situe sur plusieurs fuseaux horaires
  • Célébrez les réussites, moment fort de cohésion, particulièrement important dans une entité virtuelle où l’isolement peut affecter certains collaborateurs.

Une transition est une séquence de vie complexe pour vous mais aussi pour vos proches (dans l’hypothèse d’un déménagement ou d’une absence régulière de votre part) et pour votre entourage professionnel qui doit nécessairement s’adapter à la nouvelle dynamique que vous souhaitez impulser. Aidez-les à passer cette étape car souvenez-vous : une transition réussie est une transition COLLECTIVE aboutie. 

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Philippe Douale

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