On m’avait dit que c’était impossible

Sous-titre : Le manifeste du fondateur de Criteo

Auteur : Jean-Baptiste Rudelle

Editeur : Stock, 2015

On m’avait dit que c’était impossible – Le pitch

30 octobre 2013 : la société Criteo fait son entrée au Nasdaq, premier marché boursier électronique au monde. Criteo : un nom inconnu du grand public et pourtant… « Ces publicités pour le reflex Canon dernier cri que vous voyez apparaître quand vous lisez le site du Monde, alors que justement vous étiez en train de vous renseigner sur le Web sur l’achat d’un nouvel appareil photo ? Ou cette bannière Internet qui fait la promotion d’une paire d’escarpins rouges qui iraient si bien avec cette robe à la mode sur laquelle vous venez de craquer ? C’est nous. », ou plutôt Jean-Baptiste Rudelle, co-fondateur de ce fleuron de la French tech et auteur du livre On m’avait dit que c’était impossible dont vous entamez le résumé. Plus qu’un énième ouvrage sur l’entrepreneuriat, On m’avait dit que c’était impossible est un manifeste contre le « french bashing » qui voudrait que les entrepreneurs français soient mal formés et mal accompagnés. Ce que réfute l’auteur dans un prologue très personnel où il n’hésite pas à annoncer : « Ce livre n’a certainement pas la prétention de résoudre tous les problèmes de la société française. Mais nous avons besoin que ceux qui ont tant reçu du système s’impliquent aussi dans le débat. Sans faux-semblants. J’ai essayé de m’y employer dans ces pages, en disant les choses telles qu’elles sont, quitte, on le verra, à briser quelques mythes. » A vous de juger. 

Pourquoi il faut avoir lu ce livre ?

Le succès dans les affaires vous ouvre souvent les portes de l’édition. Dans une (auto)biographie plus ou moins lisse, vous voici commentant votre propre ascension tout en égrenant des conseils aux entrepreneurs en herbe tentés de suivre vos pas. Avec On m’avait dit que c’était impossible, le schéma est un peu différent. Certes, Jean-Baptiste Ruelle, cofondateur de Criteo, vous embarque dans la formidable aventure qui l’a conduit à diriger le leader mondial de la publicité en ligne mais il y a plus. Dans le titre de son ouvrage se lit également la barrière culturelle qui entrave trop souvent le candidat français à la création d’entreprise. Vous pensez alors spontanément aux contraintes administratives : Erreur ! Ayant désormais un pied aux Etats-Unis et l’autre en France, Jean-Baptiste Rudelle est catégorique : l’herbe fiscale est loin d’être plus verte sous le soleil californien. Et de prendre position, à travers la hausse de la taxation des plus riches, en faveur du modèle de société qu’il souhaite pouvoir léguer aux générations futures. Avec l’envie aussi de contribuer à l’émergence d’une « start-up nation » qui permette à la France de faire éclore les prochains Google, Amazon ou Facebook. Passionnant. 

On m’avait dit que c’était impossible – Le résumé

Entamer l’ouvrage de Jean-Baptiste Rudelle, c’est un peu se plonger dans un conte de fées contemporain avec pour héros, un jeune ingénieur français qui, à force de persévérance et d’intuitions géniales, réussit à s’imposer dans le sanctuaire incontesté des geeks : la Silicon Valley. C’est également bénéficier d’un retour d’expérience sur les bonnes pratiques qui concourent à faire décoller sa start-up et à devenir leader de son secteur. C’est enfin prendre de la hauteur pour analyser le modèle entrepreneurial qui prévaut en France vs dans le monde anglo-saxon.

Avec en bonus, une analyse sur l’hyper-concentration de la valeur dont les effets pervers (explosion des inégalités sociales) plaident, selon l’auteur, pour une taxation des plus hauts revenus.

1. Comment créer une start-up à succès ?

« Si je peux éviter à d’autres certaines erreurs et leur permettre d’aller plus vite ce sera une satisfaction énorme », précise d’emblée Jean-Baptiste Ruelle dont le parcours est un véritable cas d’école. Explications :

Jeune ingénieur Supélec, Jean-Baptiste commence sa carrière dans une entreprise de Télécom où il se morfond dès les premiers mois. Dans une sorte de sursaut vital, il décide alors de démissionner pour créer sa première start-up Kallback France. Nous sommes en 1995, débuts de la téléphonie mobile, et naturellement, au regard de son parcours et de l’époque, il se lance dans l’élaboration d’un système destiné à payer moins cher ses communications à l’étranger. Fiasco immédiat : « en six mois, j’avais brûlé mes petites économies et mis la clé sous la porte. » 

D’où la leçon n°1 : « La qualité n°1 de tout fondateur doit être la persévérance. Surtout ne pas se décourager quand on se prend un mur… Il n’y a pas de succès sans cette part d’erreur. »

Le salariat étant la seule issue pour se remettre à flot, Jean-Baptiste se fait engager comme consultant en stratégie où il opère pendant trois ans avant de lancer une deuxième société, Kiwee, spécialisée dans la personnalisation des sonneries de téléphone : « Mission Impossible ou le thème musical de Star Wars, tout le monde voulait la sienne ». Le bilan est nettement meilleur : quatre ans après, au moment de sa revente, Kiwi employait 50 salariés pour un chiffre d’affaires de 20 millions d’euros et un résultat à l’équilibre. De quoi envisager la suite avec plus de sérénité. 

Pour Jean-Baptiste, c’est le moment des premières acquisitions immobilières (appartement parisien et chalet à Méribel) et l’ouverture du champ des possibles en termes d’activités professionnelles. Il s’investit alors dans la création d’une saladerie avec son épouse et la rédaction d’un premier ouvrage Pourquoi votre avocat ne peut plus se payer de baby-sitter, « réflexion sur le creusement des inégalités à l’intérieur des catégories sociales. » Cette idée est d’ailleurs reprise dans On m’avait dit que c’était impossible. Nous y reviendrons plus tard. 

Dans son arrière-boutique de saladerie, Jean-Baptiste se reprend à rêver de numérique avec, cette fois, la création d’un site de recommandation personnalisée de films. Mais il sait que « créer une start-up tout seul, c’est le chemin le plus sûr vers l’échec. » Il est même impératif de raisonner en termes de profils complémentaires. 

Leçon n°2 : « Le grand public connaît surtout le nom de Bill Gates pour Microsoft ou de Steve Jobs pour Apple. Et beaucoup moins ceux de leurs associés. Mais cela ne veut pas dire que, derrière la com, se déroule un one-man show. Bien au contraire. Dans les exemples cités, chaque co-fondateur a apporté quelque chose d’unique, qui a la plupart du temps été un élément clé dans le succès de l’aventure.

Reste à trouver les partenaires adéquats. A l’occasion d’une réunion dans un incubateur, Jean-Baptiste rencontre deux jeunes ingénieurs travaillant sur un projet quasi-similaire au sien. Le casting idéal se profile avec d’un côté, Jean-Baptiste, « le serial entrepreneur qui, avec Kiwee, avait déjà parcouru le cycle de la start-up, de la levée de fonds à une revente… » et de l’autre, Frank et Romain fraichement débarqués des Etats-Unis après avoir travaillé six ans à la recherche et développement chez Microsoft. Après d’âpres négociations, le trio finit par s’accorder sur la répartition du capital qui va sceller pour de nombreuses années leur destin professionnel.  

Leçon n°3 : « Séduire, c’est la clé dans le démarrage d’une start-up. A ce stade, toute la dynamique tient à trois bouts de ficelle. Tout ce que vous faites (business plan, préfinancement, maquette produit, voire parfois test clients) n’a en réalité qu’un seul objectif : convaincre les bons talents de vous rejoindre. »

Prochaine étape : la levée de fonds, ou plutôt les levées successives qui en dix ans vont permettre à Criteo d’atteindre sa position de leader mondial dans le domaine de la publicité personnalisée sur Internet en ayant toujours une longueur d’avance sur ses concurrents. Avec là encore, l’obligation de renoncer à l’un des fondamentaux de l’entrepreneuriat classique qui veut que dilution du capital = perte de pouvoir opérationnel. Dans l’univers des start-up, il convient d’oublier cette équation. Et ce, pour deux raisons : « L’avantage d’avoir un (trop) gros matelas de cash, c’est de… mieux dormir la nuit. Cela m’a permis de faire des choix plus risqués, donc plus ambitieux pour Criteo. Ensuite, cela nous assurait l’indépendance vis-à-vis des investisseurs. Car le seul moment où les Vici (traduisez capital risqueurs) peuvent vraiment vous ennuyer, voire tenter de vous imposer leur vision des choses, c’est lorsque vous commencez à avoir besoin d’argent frais.»

Leçon n°4 : « Go big or go home. » Pour accélérer leur croissance, les start-up n’ont pas d’autre choix que de recourir régulièrement à des tours de table financiers. Conséquence : une dilution du capital qui a conduit Jean-Baptiste Rudelle à passer de la détention de 50% du capital de sa société à 5%. Mais Criteo vaut aujourd’hui plusieurs milliards d’euros en bourse. « Mieux vaut une toute petite part d’une énorme pièce montée que le plus gros morceau d’un biscuit minuscule. »

Le succès n’a cependant pas été immédiat. Pour y parvenir, les fondateurs de Criteo ont dû accepter de « pivoter » à trois reprises. Pour les non-initiés, ce terme est un incontournable du secteur de la technologie. Il signifie « changer fondamentalement d’orientation », ce qui est assez perturbant quand on a planché pendant des mois sur un projet, mais peut vous éviter de mettre la clé sous la porte ou vous faire accéder au sommet. 

Après avoir constaté le peu de trafic sur leur plateforme de recommandation de films, les trois associés font évoluer leur algorithme afin qu’il puisse établir des recommandations pour n’importe quel produit vendu en ligne. Dans la foulée, les premiers contrats sont signés avec de grands sites marchands français, de quoi rassurer les équipes mais pas forcément les dirigeants. L’impression d’embarquer leurs collaborateurs dans une direction moyenne les pousse alors à envisager un second pivot, cette fois en proposant des recommandations d’articles de blogs. En pratique, il s’agit de distribuer gratuitement leur logiciel à des blogueurs pour voir comment se comporte l’algorithme face à un important volume de données. Les premiers résultats ne se font pas attendre. Les blogueurs s’emparent de la solution mais il y a un hic : aucune rentrée d’argent puisque l’outil est gratuit. D’où le troisième pivot suite à l’intuition d’un administrateur de la société : créer une plateforme permettant de faire communiquer ceux qui veulent acheter de la publicité en ligne avec ceux qui vendent de l’espace publicitaire. Bingo ! C’est un plébiscite, non seulement en France mais en Europe. 

Leçon n°5 : adoptez la stratégie barbapapa qui consiste, « sans changer son cœur d’expertise, à métamorphoser en un clin d’œil son modèle pour s’adapter à la nouvelle donne. Les grands succès d’aujourd’hui comme Facebook, Apple et autre Twitter sont de très bons exemples de la stratégie barbapapa. »

A ce stade de son développement, toute start-up est confrontée à une alternative : accélérer son développement ou consolider les positions acquises. Pour Jean-Baptiste Rudelle, il est inimaginable d’en rester là. Il décide alors de s’attaquer au marché américain et pour renforcer ses chances de succès, embarque femme et enfants pour la Silicon Valley : « conquérir les États-Unis, c’est le rêve pour tout fondateur de start-up. La barrière est redoutable, en particulier pour ceux qui ont démarré ailleurs. Combien de sociétés européennes Internet ont percé aux États-Unis ? Quasiment aucune. » 

Mais des données objectives concourent à aller de l’avant :

  • aucun concurrent américain sérieux 
  • une technologie « scalable », terme signifiant la capacité à passer à une échelle supérieure sans buter sur de nouveaux problèmes

Cependant, Jean-Baptiste apprend rapidement à ses dépens que le rêve américain a un prix. Convaincre des geeks californiens de rejoindre une start-up française est plus qu’un défi, sauf si vous mettez en place une politique de stock options. 

Leçon n°6 : Dans le monde du numérique, les rapports de force entre salariés et patrons sont en partie inversés. C’est à nous fondateurs et dirigeants, de faire la danse du ventre pour attirer les meilleurs. La règle de base, c’est stock-options pour tout le monde, quelle que soit la position dans l’entreprise…Quand je vois la cohésion et le dynamisme que cela a créés, je dois dire que je ne le regrette pas. »

Bien implanté désormais aux Etats-Unis et dans les autres parties du monde, Criteo fait désormais la course en tête dans son domaine d’activité. Mais cela n’empêche pas Jean-Baptiste Rudelle de rester lucide sur les ressorts de ce formidable succès et notamment le besoin d’avoir à chaque poste de l’organisation les meilleurs profils. Il en va de même pour le dirigeant. D’où cette confession courageuse : « cette discipline d’avoir toujours à chaque instant les meilleurs, il est important que je me l’applique à moi-même. »

Leçon n°7 : Dans le numérique, « vous n’avez pas besoin d’avoir fait l’X ou l’Ena pour entrer dans la danse. Les gens acceptent souvent de rencontrer le petit jeune qui vient de nulle part…Mépriser les petits jeunes ne témoigne pas seulement de l’arrogance du parvenu. C’est une vraie faute stratégique pour qui veut comprendre l’avenir… La vraie terreur de Bill Gates : cet inconnu dans son garage, en train d’inventer un produit inattendu qui un jour arriverait sur le marché pour saper les fondations de son empire. »

2. Pourquoi tant de PME en France et si peu de start-up ?

A travers le parcours hors norme de Jean-Baptiste Rudelle, On m’avait que c’était impossible nous invite à poser un regard lucide sur les caractéristiques de l’entrepreneuriat en France et dans le monde anglo-saxon. Avec l’envie d’en finir avec le « french bashing » tout en admettant les limites du modèle français.  

Car objectivement, la France a des atouts : « de grandes écoles et d’excellentes universités, des infrastructures à la pointe, un tissu industriel dense, des capitaux à profusion. » Et Jean-Baptiste d’enfoncer le clou : « Ceux qui incriminent le système fiscal, la complexité administrative, le code du travail, voire la paresse supposée de nos compatriotes se trompent de guerre. » 

Alors pourquoi la France ne parvient-elle pas à créer davantage de « licornes », ces start-up évaluées à 1 milliard de dollars ? Pour l’auteur, la raison tient en deux mots : culture participative. Il suffit de regarder autour de soi : le coworking, la colocation, le covoiturage, l’open source dans le numérique… sont autant d’innovations qui bouleversent le rapport aux autres, en obligeant à se faire confiance a priori et non a posteriori. Ce qui va à l’encontre du modèle entrepreneurial français qui abhorre tant l’inconnu que les inconnus : « Le patron ? Il est seul maître à bord, avec un pouvoir de quasi-droit divin. Il fonde même parfois des dynasties, léguant son empire à son fils, à sa fille. Le roi est mort, vive le roi !… Mais quand, au lieu de reproduire indéfiniment les mêmes choses, il faut de la créativité, de l’inventivité, de l’innovation, les ennuis commencent. »

D’où la difficulté à faire émerger une « start-up nation » dans l’hexagone malgré les efforts de Jean-Baptiste Ruelle et de nombreux partenaires, persuadés que « les ingrédients, la dynamique et les talents sont là. Il faut juste que cette culture participative, cette culture qui a fait le succès de la Californie, se diffuse non seulement auprès des geeks, mais aussi idéalement des élites françaises. Plus facile à dire qu’à faire. »

3. Explosion des inégalités : jusqu’où peut-on accepter l’inacceptable ?

Déjà dans son ouvrage précédent, Jean-Baptiste Rudelle constatait l’hyper concentration de la valeur, tant au niveau des entreprises que des personnes. Avocats, médecins, ingénieurs, financiers… : dans ces métiers, « une petite minorité capte une partie toujours plus importante du gâteau. », reléguant les autres dans la précarité et le chômage. Avec en corollaire pour les « nantis » : des pannes d’évolution puisque devenus trop chers, ils ne peuvent plus se revendre ailleurs. D’où leur désignation sous la formule de « golden handcuffs » (menottes dorées) dans la Silicon Valley.

On m’avait dit que c’était impossible reprend cette thématique : « pas besoin d’être grand clerc pour réaliser que trop d’inégalités créent une société dysfonctionnelle. Pour éviter cela, il va bien falloir réfléchir à des mécanismes de régulation du système. » Et dans la partie « solutions » expose la nécessité d’augmenter les impôts des plus riches avec une prédilection pour la taxation des successions (« cela va dans le sens de l’égalité des chances ») même si Jean-Baptiste Rudelle reconnait l’impopularité d’une telle mesure : « contre toute logique, dans tous les pays développés, les citoyens préfèrent qu’on taxe l’argent qu’ils gagnent que l’argent qu’ils légueront à leurs enfants. »

Dans ces conditions, Bill Gates, qui a investi 95% de sa fortune dans sa fondation, risque de passer encore longtemps pour une exception. 

On m’avait dit que c’était impossible – Pour conclure…

Aussi extraordinaire qu’elle puisse paraitre, la trajectoire de Jean-Baptiste Rudelle est bâtie sur quelques principes à la portée de tout apprenti startuper, à savoir :

. Se faire confiance

. Ne jamais remettre à demain son projet

. S’associer avec de parfaits inconnus

. Diluer son capital encore et encore

. Changer d’orientation encore et encore

. Ne jamais s’arrêter de grandir

. Rendre d’une manière ou d’une autre ce que l’on a reçu

L’enjeu est de taille et les Français ont objectivement des atouts pour réussir. D’où l’exhortation de Jean-Baptiste Rudelle : « Osons en profiter et voir grand, quitte parfois à nous mettre en danger. »

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Philippe Douale

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